По-английски слово china(чайна) означает "фарфор" (точнее "тонкий китайский фарфор", просто фарфор porcelain называется), основной продукт экспорта Китая, по которому впоследствии и страну называть стали China. Так что вполне могли спрашивать не страну производителя, а из чего кружечка. А кружечка вполне могла быть "Made in China but not china" (дословно: Сделана в Китае, но не "китай", т. е. не фарфор).

Далее, назад про особенности английского языка. Про наших не различающих долгое и в слове sheet (листок) и короткое и в слове shit (дерьмо), и разные a в словах lust и last. Вообще-то не только наши попадают в просак с произношением и различными значениями слов, но и носители языка в силу региональных вариаций.

Оставим в стороне такие тонкости, как разница произношения между американским, британским и пр. английскиими диалектами.

Так, если американец говорит, что он надевает жилет-vest и подтяжки для брюк- suspenders, то британец слышит, то что американец надевает майку без рукавов (алкоголичка) и подтяжки для чулков.

Капот автомобиля в американском английском называется словом hood-худ/гуд- капюшон (отсюда Робин Гуд) а в британском словом bonnet — чепчик, при это прямые значения этих слов в обоих диалектах сохранены. Так что британка просит американского слесаря заглянуть ей под чепчик, а американка британского ей под капюшон. И ничего, живут, смеются и находят общий язык.

Так что не надо смеяться над нашими с их смешными акцентами. Как было сказано кем-то из великих ученый переехавших в США. "Допустим ты выучишь идеальный английский. С кем ты на этом языке будешь разговаривать? "Не надо этого языкового снобизма. Язык — это средство общения.

ленты

— Отрезок бечевки

Задача простая: соорудить с помощью лишь вышеприведенных материалов конструкцию, возвышающую зефир на максимально возможную высоту. Конструкция должна стоять на горизонтальной поверхности (т. е. нельзя, например, приклеить зефир к стенке). Срок — 20 минут.

Казалось бы, ничего сложного в задаче нет. Склеить соломинки скотчем, воткнуть одними концами в зефир, перевернуть и установить на подобие штатива. Из бечевки можно сделать лежащий периметр, не дающий поддерживающим зефир соломинкам просесть под весом конструкции. Предварительно склеив соломинки попарно для повышенной прочности, можно без особого труда возвести трехногое сооружение высотой в три соломинки.

Практика, однако, оказалась разочаровывающей, причем чем квалифицированные были команды, тем плачевнее оказывался результат. Хуже всего с задачей справлялись команды состоящие из директоров, вице-президентов корпораций, бизнес-аналитиков, выпускников элитных бизнес-школ. Немногим лучше были результаты инженеров, программистов, ученых. И дело было даже не в отсутствии навыков физического труда — часто время истекало, прежде чем кто-нибудь вообще прикасался к зефиру. Обсуждалось все — теоретическая прочность соломинок, проблемы балансировки, правильная геометрия, нужное количество ножек, оптимальный способ склеивания. Если кто-то пытался, наконец, взять в руки соломинку или зефир, на него шыкали остальные — не сломай, мол, раньше времени, сначала ведь все нужно обсудить и запланировать! Когда же время подступало к концу, в команде начиналась паника, еще больше парализующая прогресс. В среднем итоге у таких команд зефир поднимался лишь на высоту одной соломинки, а почти треть команд вообще ничего не успевали соорудить.

Учителя, секретарши, рабочие, справлялись с задачей значительно лучше — в среднем, поднимая зефир на полторы-две соломинки.

Лучше всего же, на среднюю высоту в 2.5 соломинки, поднимали зефир... дети из детского сада. Пятилетние малыши справлялись с задачей намного лучше, чем директора с многомиллионными окладами!

Этим экспериментом Питер доказывал, как корпоративное мышление полностью парализует способность экспериментировать и добиваться результатов. Коллективный директорский разум погрязал в абстрактных расчетах, и никто не хотел брать ответственность за принятие решений. Пытаясь предугадать и запланировать всевозможные сценарии, в итоге коллектив оказался неспособным решить простую задачу. А ведь в реальной жизни от такого паралича зачастую страдали не игрушечные конструкции, а крупные проекты под управлением таких коллективов. Что и объясняло, по мнению Питера, одну из главных причин массовых срывов сроков и бюджетов в очень дорогих и важных проектах.

Благодаря Питеру и другим подобным мыслителям возродилось Agile-движение — предпочитающее затяжным и сложным планировкам быстрые, продуктивные разработки, которые берутся решить одну-две задачи, но зато решают их быстро и дешево, чем браться сразу за двадцать задач и просрочить их все, потратив огромногое количество времени и денег. По их мнению, лучший на свете дизайн тот — который не в планах мыслителя, а в руках у потребителя, а команда из пары-тройки энергичных инженеров и дизайнеров часто достигает лучших результатов, чем целый корпоративный штат с огромным бюджетом.

Чтобы достигнуть инноваций, подвел итог Питер, не нужно строить комплексы бизнес-школ, занимать крупные ссуды, нанимать штат консультантов, рассчитывать и перерасчитывать на много лет вперед. Нужно просто "взять и сделать".